第１ 売上以外の成果を言葉にする
管理部門，生産部門及び開発部門の仕事は，売上だけでは捉えにくい。
標準化，内部の支援，品質，安全，開発の実現及び改善の定着を，役割に応じて評価する方法が考えられる。
本稿は目標と確認資料を組み立てる設計提案であり，特定の指標の導入により生産性が一定割合向上するといった実証結果を示すものではない。
数値の推奨値や一律の配点は置かず，会社の仕事に合わせて検証する。
法令の確認基準日は令和８年１０月１４日である。
第２ 目標・測定・判定を一組にする
１ 本人が担う範囲を特定する
達成したい状態，対象業務，期間，本人の担当範囲，必要な支援及び確認資料を目標設定時に整理する。
他部署の決定や設備投資に左右される結果を，本人だけの達成責任にしない。
会社全体の成果，チームの成果及び個人の貢献を別に確認する。
２ 量だけでなく品質と定着を見る
処理件数が増えても，手戻りや見落としが増えれば期待した改善とは限らない。
提案件数や資料作成数だけを高評価の条件にすると，数を増やす行動を促す可能性がある。
これは設計上の懸念であり，特定の職場で起きた事実を述べるものではない。
件数，品質，実際の利用及び維持に必要な負担を組み合わせる。
新しい基準で評価するなら，期末に初めて判定方法を示すのではなく，期初又は変更時に説明する。
第３ 管理部門は利用者が仕事を完了できるかを見る
管理部門の目標には，問い合わせへの回答，処理の正確性，業務標準化及び引継ぎの改善等が考えられる。
マニュアルを作った冊数だけでなく，他の担当者がそれを使って手続を完了できたかを確認する。
未解決の例外，更新担当者及び利用者からの修正要望も記録する。
例えば申請手続を改善する架空の目標なら，申請書の改訂，利用部署での試行及び不足項目の修正を段階として置く。
確認資料は，改訂履歴，試行時の質問，差戻しの理由及び修正後の利用記録とする方法がある。
単純な回答速度だけでなく，誤案内や再問い合わせの有無を見れば，速さと正確さを一緒に確認できる。
第４ 生産部門は量・品質・安全を組み合わせる
生産の目標では，数量だけでなく，不良，手直し，段取り，資材の使用及び納期を確認する。
製品の構成，設備停止，材料の品質及び応援人員による違いも記録し，同じ条件の生産量とみなさない。
不良率を用いるなら，分母，対象工程及び発見後の処理を明示する。
安全上の問題やヒヤリとした事実の報告が減っただけで，安全が改善したと評価しない。
報告をためらわせる目標になっていないか，発見後の対策と再発防止を確認する。
安全を犠牲にして数量を達成する設計を避けることは，労働契約法５条の安全への配慮との関係でも点検すべきである。
第５ 開発は試行・判断・実装を分ける
開発は，不確実な課題に取り組むため，採用された件数や成功した結果だけでは仕事を捉えにくい。
仮説，検証方法，得られた知見，継続・中止の判断及び実装への引継ぎを段階ごとに確認する。
合理的な試行から得た失敗の知見と，必要な検証を省いたことを同じ「未達」としない。
架空の改善開発なら，試作品の完成だけでなく，利用条件の検証，制約の記録及び保守担当者への引継ぎまで目標を分ける方法がある。
判断時点の情報と支援を残せば，後から結果だけを見て評価することを避けやすい。
改善提案の表彰，発明の権利・相当の利益及び通常の人事評価は根拠が異なるため，評価表だけで全てを処理しない。
第６ 条件が変わったら期中に記録する
１ 変更の理由と残る目標を示す
担当替え，設備停止，予算変更又は会社方針の変更があった場合は，元の目標，変更した内容，時期及び理由を記録する。
未達をなかったことにするための変更と，前提が変わったための合理的な見直しを分ける。
期間を分けて評価するなら，各期間の担当と成果を対応させる。
２ 協働の貢献を見えるようにする
成果物の作成者だけでなく，調整，品質確認，標準化及び他者支援の貢献を確認する。
全員へ同じ成果を重複して帰属させることと，チーム成果を個人の役割に応じて評価することは異なる。
共同作業の担当表，判断履歴及び利用者の確認等を，過度な記録負担にならない範囲で用いる。
第７ 効率化を処遇につなぐ際の注意点
効率化により所要時間が減った場合は，品質，処理能力及び生まれた余力の活用を確認する。
長時間働いたことだけを高評価にすると，改善の動機を弱める可能性がある。
一方で，評価制度の都合で実際の労働時間を短く申告させたり，必要な時間外手当を支払わなかったりする設計にしない。
賞与に結び付ける場合は，業績，個人評定，勤怠及び特別加減点のどの段階に反映するかを示す。
同じ不良や事故を通常評価と特別減点で重ねる場合には，目的・根拠・計算と不利益全体を確認する。
制裁との区別は，減給の制裁の上限と解釈例規（AI作成）で扱っている。
第８ 目標の検証と関連する実務
試行期間を設け，確認資料を取得できるか，機会の差を説明できるか，件数を増やすだけの行動を誘っていないかを点検する。
評価者と本人の双方が根拠をたどれることを確かめ，必要に応じて目標・指標・配点を見直す。
目標表の完成だけで制度の効果を確定したと扱わず，運用の結果を確認する。
法律事務所におけるAIによる効率化と職員評価の具体的な問題は，AIで時短した職員を損させない法律事務所の評価制度（AI作成）で説明している。
同記事で扱う研究・数値を，生産や開発等の他の業務の効果としてそのまま用いるものではない。